调查日本长寿企业目的

『壹』 世界上时间最长的企业是什么

同自然生物的生老病死，企业也有他的生命周期，从孕育、青春、成长及至衰老死亡。世界上绝大部分的企业夭折在孕育期和青春期之间，能步入成年期的严格现代意义上的企业少之又少。下面由我为大家介绍世界上时间最长的企业，希望能帮到你。

时间最长的企业

与自然生命的周期不同的是，人死不能复生，即不能返老还童，更不能长生不老，但企业却可以!

因为成为一个长寿的企业不易，但一个进入衰老期的企业，却也可以通过产品创新，制度改革，重新焕发青春的生命力量!蓝色巨人的大象之舞，GE韦尔奇的伟大变革，无不显示优秀企业强大的生命力和韧性!

《跨越世纪的成功》一书指出，世界上最长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于578年(1427岁)成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。

另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年(1287岁)的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。

欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年(1005岁)经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。

美国最长寿公司建立于1623年(378岁)，经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。

北京同仁堂创建于公元1669年(336岁)

企业的生命周期

美国中小企业：美国每年有50-60万人创业，其中至少30%的人所创办的企业在当年倒闭，剩下的企业有80%不到五年就倒闭，超过五年的企业，其中的70%会在第二个五年里倒闭。

1999年日本统计;寿命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%。

2005年中国有各类企业1000多万家。有人统计其中80%的企业存在着不同的疾病，每天有超过10000家企业倒闭，平均每分钟有近22家企业企业关门，一年有将近360万家企业消失。

1993年中国私营企业的平均寿命才2.5岁，2002年为5.02年，中国的集团公司平均寿命不到10年。

中关村电子一条街约有五千家公司，生存时间超过五年的只有430家，占8.6%，其余的91.4%己消声匿迹，而寿命超过8年的仅3%。

跨国公司的平均寿生命周期40-50年;

50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。1970年的世界500强到1982年，其中1/3被淘汰。

可见，做一个长寿企业，难矣!

全球百年以上的著名企业还有：

瑞典的斯多拉(Stora)公司，创建于1288年，至今己717岁;

杜邦公司(1802年)

花旗银行(1812年)

宝洁(1837年)

西门子(1853年)

柯达公司(1880年)

奔驰(1883年)

可口可乐(1886年)

强生公司(1886年)

通用电器(GE1887年)

通用汽车(1892年)

3M公司(1902年)

福特汽车(1903)

IBM公司(1911年)

惠普公司(1938年)

企业长寿的奥秘

以美国著名的智囊公司为例——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。

具体包括三条原则：

一是人的价值高于物的价值;

二是共同的价值高于个人的价值;

三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。

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『贰』 日本企业长盛不衰的奥秘的剧情简介

日本是世界第一的企业长寿国。
两百年以上历史的企业在中国有九家，美国十四家，德国八百余家，而在日本却有三千家。
日本的企业为何能历经萧条与战祸的考验而长盛不衰？入赘女婿保持紧张感、专注本行十年如一日……本片为你解开日本企业长寿之谜。

『叁』 日本企业为何是全世界最长久的存在

日本虽然是个小国家，其占地面积在世界上可谓是很小的一部分，但是其经济基础却是拥有着坚实的基础，这和日本企业百年深厚的基业有着很大的关系，东瀛日本，是个弹丸之地，但就是这个小小的国家却拥有全球最多的长寿企业。

在日本的严重不追求眼前的利益，精益求精的追求的工作从而追求长远的利益，所以很多的日本企业都是非常的严格做事。这些企业的经营理念也是非常的认真。精益求精和诚信经营可以说是日本企业生存的不二法则。

『肆』 长寿公司的“长寿公司”的四项特征

(1)对于环境变化非常敏锐。 该项特征代表了企业的学习与适应能力。作为处于一定环境中的企业而言，它们中的每一个都有自己的成长界限。企业的成长限度与其所具有的思维模式有着内在的联系。一个企业要想突破成长极限，就必须完成转型。企业转型的最大障碍在于组织内部既定的游戏规则和已经习惯的思维模式。因此，转换思维模式，改变游戏规则是实现企业组织转型的根本出发点。新的思维方式会带来新的行为方式。当员工的思想和行为改变时，组织行为会随之变化，组织结构也会跟着变化，最后企业体制才会彻底转变。
当今企业所处的环境处于不断变化之中，市场在变、用户需求在变、竞争对手的状况在变、科学技术在变、人们的观念和社会文化在变、管理思想在变……这样变动不居的环境对企业经营管理是巨大的挑战。它要求企业的经营管理不能拘泥于固定不变的模式，而要不断进行动态调整和创新，对各种变化做出正确而快速的反应。这就是企业的学习能力，它是生命型企业最重要的核心生存能力、竞争能力和发展能力。长寿型的企业面临环境波动都能处之泰然，无论是天灾、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都能在早期即伸出触角，嗅出环境中的不稳定因子。即使某时某地的信息不畅，企业主管也能随时根据时局所需，因势利导，不断学习创新，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。因而，对于人类以及拟人化的生命组织来说，学习是生存和发展的必需，学习是适应环境和不断成长的一项战略。随着知识经济的来临，经济世界正从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界，企业的生命线是否得以延长，更取决于持续的学习能力，乃至终身学习。正如阿里·德赫斯所说：“随着企业面对外部环境的适应性提高，以及自身竞争力的增强，它应当生存更长的时间，甚至是永远地生存下去”。
(2)有高度凝聚力与认同感。 这一特征代表了企业营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感，是企业应对环境变革的重要依据。长寿公司的员工，都能以成为团体的一分子为荣。每一个管理者，除非面临重大危机，平时最重要的任务，就是维系如舰队般的健全组织，虽然每艘船看起来彼此独立，但是联合舰队的战阵，会比单艘船只零星的战斗力强得多。
(3)保守的财务策略。 这代表着企业具备管理自我成长及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金，这类似乎与现代财务管理精神格格不入的保守策略，反而在营运决策时具备高度弹性。因为，财务杠杆保守，一旦投资评估完成后，马上能投入自有资金展开新事业投资，不必重新再说服其他投资者加入，反而是一项优势。
在资本总额中，一定比例的债务资本似乎已经成为现代大企业普遍的财务安排。债务资本像一柄双刃剑，它一方面可为大企业的发展提供资本支持，同时也为获取财务杠杆利益提供了可能；另一方面又要承担由此而引起的财务风险。那些采取激进的财务政策的大企业，倾向于利用债务资本融资，维持较高的资产负债率。由于债务资本一方面会给企业带来财务上的约束，主要表现为债权人会给企业提出许多附加条件，从而使企业有可能失去财务上的灵活性；另一方面，由于债务资本的成本——利息支出固有的刚性特征，将给企业带来较大的财务压力，当市场处于低谷时，一大批企业难免陷入困境，甚至破产、倒闭。相反，采取保守的财务政策的大企业，出于对风险的担忧，对权益资本更感兴趣，倾向于将资产负债率控制在较低的水平，以增强企业的资本实力。因此，保守的财务政策，有助于夯实大企业发展的资本基础，增强大企业的抗冲击性，可以为大企业在财务上提供较大的回旋余地，大大减少了大企业由于财务结构失衡而引发的风险，从而有利于大企业长期、稳定地发展。他进一步解释道：“财务保守不仅仅是公司在早期信誉尚未成熟时的一种自负，它似乎也是一个公司在其成熟期生存希望的首要条件”。世界上有些知名的长寿公司，如丰田汽车公司、福特汽车公司都是奉行保守财务政策的典范。惠普公司更是以提倡企业发展以自筹资金为主而著称于业界。亚洲金融危机期间，日本、韩国的许多大企业的遭遇从反面印证了上述结论。创建于1830年的百年老店日本崇光百货公司，由于在泡沫经济时代，盲目扩张而大肆举债，负债比资产高出5800亿日元，而被迫宣布倒闭。有韩国工业“航空母舰”之称的大宇公司，由于背负银行巨额债务而陷入困境，举步维艰。日本最大的超市连锁店大荣集团时下也正在高额债务的泥沼中挣扎。
(4)高包容度与分权想法。 这项特征代表了一种与内在其他个体或外来个体建立良性互动关系的能力。长寿公司内部致力于提高向心力，同时也包容一些特立独行的人，及其具有实验性质的组织行为。公司的想法必须开放，克服互不相容的抗拒心理，如此员工就可从相互包容中，加速学习各种不同能力，同时也能在公司更放心地表达自己的创意，即使是异想天开也不至于被嘲讽或斥责。
这项特征十分鲜明地体现在阿里·德赫斯提出的“宽容型管理”的管理理念上。公司管理方式，就其状态可简单分为宽容型与非宽容型两类。
▲从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，特别是高科技的发展，在知识经济大潮中新兴的企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。
▲从相关行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。
▲从企业文化类型特点来看，亚非企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式；欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。
▲从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。
▲从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。
一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来做大致分析。而实际情况则要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业却采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨迹来看，是从工业社会的“物本管理”发展到“人本管理”，现在又发展到第三阶段的“能本管理”，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力，这就强烈要求企业管理者能为之提供一个宽松和激励的环境和条件。这种以培育员工创造力为目标的宽容型企业管理模式，正是许多企业具有强大生命力和竞争力的奥秘所在。
这种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。这种宽容型管理的具体内容，阿里·德赫斯虽然没有用精确的语言予以定义，但他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验以及对世界上能够幸存至今寿命较长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。例如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为包括商业、航运业、出版业为一体的大公司。1854年，爱尔兰移民W·R·格雷斯在秘鲁建立了一家从事海鸟粪(天然肥料)开掘的公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力，反而往往会受到决策层和管理层的重视与鼓励，从而使公司或渡过危机，或抓住机遇，生存、发展和壮大。
根据阿里·德赫斯的研究与分析，宽容型管理的理念与方法，基本包含以下一些基本内容：
(1)公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门主观能动性，同时授予全体员工创造性权力的分散的结构管理模式。
(2)公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部门、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的，即使甚至牺牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和培植新资源相结合的政策。
(4)不仅营造出有利于分公司、各部门和全体员工创新的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及全体员工在经营理念、策略和方式的差异性，具有极大的忍耐力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐一致，或使这些差异能够很好地为公司的目标服务。
(5)宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力的形成，只有在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。
(6)实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是具体过问某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务做出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性和创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见与建议，不仅仅是“宽容”理解，而且应给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。
实施宽容型管理，必须具备相应的条件。尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著的经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式反而导致企业失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需要如下三项：
第一，企业要有一个稳定持久的核心素质。这一素质，一般说来，是由高素质的领导层、完整统一的企业管理制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成。只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失败不具有容忍心态和弥补能力，在这种情况下，一个企业贸然由非宽容型管理模式向宽容型管理模式转化，或者实施宽容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。
第二，企业要有实施宽容型管理的足够空间。这种空间，主要有几种要素所构成：
(1)要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖赏，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。
(2)对于与现有主营业务不符的新兴业务，对于与企业现有技术水平和经营体制进行改革、提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现、进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的副作用，亦能做出准确的判断并以妥善方式处理。
(3)实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也不是在一个封闭系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放性，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。
第三，企业要具有宽容与控制的平衡能力。对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，只有自由与多元化的管理模式，而这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由，也正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当指出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命活力。企业的制度与体制，如果不给员工创造力提供宽容的环境与条件，那么，无论这种企业制度与体制多么严格和严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无全体员工的创造性，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?
阿里·德赫斯的宽容型管理理念与方式，在我国目前的企业管理中强调严格管理、控制式管理、集中管理的氛围中似乎是不相容的，但是，它对我国管理理念由传统工业经济向新经济形态转化，激发我国企业活力，具有极大的启迪作用。

『伍』 为什么全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，全球最多

据统计，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，德国有837家。这些企业之所以长寿和扎堆出现在这些国家，是因为它们都在传承着一种精神——工匠精神！工匠精神成为企业长寿的秘诀，其哲学依据
①企业发展的趋势和结果容易受主体意识的影响
②上层建筑符合经济基础就能推动生产力的发展
③价值观影响人们改造世界和人们的行为选择
④企业发展的方向和进程取决于主体努力的程度
A. ①② B.①③ C. ③④ D. ②④

『陆』 日本企业成功的秘诀

日本企业的经营理念凸显了人本、质量、消费者至上、环境、 和 、全球等六大主义,这些特征造就了众多的成功企业。以下是我为大家整理的关于日本企业成功的秘诀，欢迎阅读!

日本企业成功的秘诀：坚守本业

全球的长寿企业在日本得到高度集中，创业超过1000年历史的日本企业有7家，超过500年的有39家，其中寺庙建筑公司“金刚组”是世界上现存最古老的的企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已近四十代。

那么，这些企业为何异乎寻常地“超长寿”?当我们试图解开背后的秘密时会发现，不管时代的风云如何变幻，外界诱惑如何之大，清楚自身的定位和方向、踏踏实实地坚守本业可以说是企业长寿的必要条件。

金刚组曾遭遇的教训

以金刚组为例，其成立的契机是笃信佛教的日本圣德太子(注：日本也有研究称系虚构人物)为庆祝灭掉了废佛派官员物部守屋，而从朝鲜半岛请了三名“宫大工”(注：指专门修建神社、佛寺的工匠)兴建日本第一座官寺——四天王寺，以祈求法神四天王，庇佑佛法及信徒。其中的一位“堂宫大工”柳重光(金刚重光)成立了金刚组，并接受圣德太子之命，从此长留在日本负责四天王寺的修护。

在此后漫长的历史长河中，金刚组一直以建造佛寺为主，尤其是607年建造的法隆寺是日本木造建筑的巅峰之作，与四天王寺并列成为代表日本建筑的两大历史遗产。这些精湛的建造施工 方法 一直保留在金刚组《施工方法汇编》中，代代相传，金刚组目前的公司顾问金刚利隆便是第39代。

在金刚组公司内部，分为畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组、岩崎组、北野组和羽马组等8个组。这8个组既互相竞争、保持独立，又密切配合、互为一体，每个小组都会集中精力改良技艺，而接单时总部会评估各组能力，以决定由哪一组来承办。

这8个组组长开始做“宫大工”的年龄分别是19岁、18岁、17岁、20岁、16岁、24岁、17岁、18岁，毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身，他们共同组成的金刚组“匠会”无疑代表着日本寺庙建筑业的最高水平。

在1400年的历史中，金刚组亦曾面临诸多波折。比如，日本在明治维新后曾出现反佛教运动，许多寺庙被毁;二战时，金刚组曾靠承接制造军用木箱艰难地熬了过来。而在1934年传至第37代时，也曾出现后继无人的局面，金刚家族的世袭子孙们都无意经营，家族最终不得不任命第37代嫡孙之妻挑起大梁，成为第38代传人。

毫无疑问，继承人选择上的灵活性的确是金刚组永久传承的重要 经验 之一。金刚组不但允许让女性传承，而且“选贤与能”，并不局限于采用单传长子。若遇到后代中没有儿子的情况，就会招进门女婿，让其改姓以传承衣钵。

不过，除了技术精湛、传承灵活外，金刚组成为“超长寿企业”的最重要原因恐怕当归结为是坚守本业。金刚组第40代堂主(相当于总裁)金刚正和曾言：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”在金刚正和眼中，无论经济繁荣还是衰退，专注于自己的核心业务永远是生存之道。

实际上，金刚组曾遭遇的最大危机便是起因于对这一原则的背离。在日本高增长期，曾出现房地产热，金刚组也未能抵御住诱惑，除了建造寺庙、庭园外，开始涉足进入一般的建筑行业，在泡沫经济破灭前凭借高质量、高价格模式获利。

但随着泡沫经济崩溃，房产市场陷入低价竞争，据金刚组现任会长小川完二回忆，金刚组当时名下的房产很多都是建设成本达6亿日元，但售价最多只有5亿日元。资产严重缩水的金刚组顿时陷入债务缠身，资金周转恶化，2006年不得不宣布清盘。

在那样的时刻，出 手相 援的是大阪的知名建筑公司——高松建设，高松建设会长高松孝育认为，“传统悠久的东西一旦破坏就再难复原，让‘大阪之宝’——金刚组崩溃将是大阪建设行业的耻辱。”在高松建设的强势支援下，金刚组才总算完成重建。如今的金刚组已经重新回到原点，回到金刚家族家训中的名句——“莫贪图赚太多钱”，心无旁骛地专注于寺庙建设等核心业务。

坚守本业是长寿企业的共性

事实上，据长期关注百年企业的日本 财经 媒体人岸宣仁分析，长寿企业的总裁往往都是坚实、质朴、认真的人，即使在泡沫经济时期也大都能做到坚守本业，不会随意涉足与本业无关的业务领域。

比如日本最大的综合性办公用品供货商国誉(KOKUYO)，系黑田善太郎于1905年创立，最初仅生产当时在日本被普遍使用的账本(日式账本)封面，如今已传至第4代黑田章裕，业务范围扩至西式账本、传票、便笺、文具、办公品等，但自始至终一直都围绕办公用具展开，即使在泡沫经济时期也是坚守老本行，没有因为诱惑太大而理念动摇地将资金投向本业以外的领域。经营理念的稳定让公司收益也一直极为稳定，从日本1945年战后至今，几乎一直都是盈利，只是在2002年出现过短暂的经营赤字，原因是为拓展网络销售而进行了先期投资。

国誉公司的原点是创始人黑田善太郎留下的家训——“正百枚”。据说，在黑田善太郎创业时，销售日式账本的同行之间虽然都声称所销售的是“账本100枚”，但实际上只有98枚，因为前后两张表纸也被算入进去了。

黑田善太郎对这一现象非常气愤，力主“既然说是账本100枚，那就应该确保实际可使用的账本页数为100枚”，并率先带头销售实际页数为100枚的账本。因此，看似简单实则蕴含伟大经商信念的“正百枚”便作为家训代代传承，影响着国誉公司的百年发展历程。

与之相似的还有日本知名的面包店——中村屋。创办于1901年的中村屋在日本几乎无人不晓，其创始人相马爱藏的经营理念就是“将来不管遇到什么事，都绝不插手大米期货市场和股票市场”。这样的理念也是衣钵相传，让中村屋在泡沫经济时期都没有像其他同行一样趁机急速扩张店铺，从而避免了泡沫经济破灭后的负债，当然更没有涉足股市去通过炒股获取暴利。

此外，有400多年历史的竹中工务店也是如此。竹中工务店是竹中藤兵卫在1610年创办于名古屋，创办至今都是家族继承式经营，竹中藤兵卫定下的“不投机取巧，不靠稀奇古怪吸引世人眼球，致力于建造优质建筑”的理念一直在传承。

竹中工务店也几乎不涉足与核心业务无关的行业，只是埋头专注于打造优质建筑，因此即使经历泡沫经济的巨大波动，身在建设行业虽然不可能完全不受影响，但相对而言，竹中工务店受到的冲击要远小于同行。

可以说，日本长寿企业的经验或教训，尤其是在泡沫经济时期的所作所为无一不让人深思、给人以启发。在世事喧嚣之下，在他人四处出击、六心不定的时候，专注将是多么难得的品质。专注，也许会失去某些潜在机会，但同样可能规避某些不确定风险，专注的反面是浮躁，而唯宁静方能致远。

日本企业成功的秘诀：育人育心

“诚心”的高层管理者

高层管理者往往是企业的主心骨，他们参与制定企业发展的基本方略。在这一过程中，拥有“诚心”最为重要。很多日企高管都认为，只有真诚地对待员工、顾客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不会被人欺。日本企业对高管的“诚心”要求体现在以下几方面。

第一，对员工以诚相待。日本企业界认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”，管理者最重要的任务就是激发员工的活力，并且使它们都投入到同一个方向。日本企业为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，社长亲自发放功勋奖励……员工真切感受到自己被尊重，认为这样的企业值得他们定下心来努力工作，从而焕发出巨大的创造力。

第二，对顾客以诚相待，要永远怀有一颗感恩之心。松下幸之助说过：“无论公司发展到多大，都不能失去感谢社会的心。”基于这一认识，松下电器坚持向顾客、协作部门让利，长期奉行低价经营战略，实现了可持续发展。

第三，以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提升。在日本可以时常听到这句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业在判断是否进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。如果改善的结果只对企业有利，而对客户来说没有明显的好处，那就不能改。这就是“一流的态度”。

一家著名的日本电子制造企业得到市场反馈，一个编码器可能属于不良产品。该产品按规定先被放入自动性能识别装置做不良品测试，经过三次测试都没有发现问题。人工检测也未发现任何异常。于是由资深检查员进行第二步解体检测，结果也没有发现问题。该企业凭经验得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。于是，该企业高管拍板：为满足经销商和下游企业的要求，主动提高合格标准。为了满足客户的要求，就必须由企业做出牺牲，从而把绝对可靠的产品交到经销商手中。

“热心”的中层管理者

中层管理者在企业里至关重要，他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，将企业的理念和宗旨转化为具体行动。他们对企业高层的思想摸得很透，同时对一线员工的想法及实际困难了解得比较细，所以能把企业上下联结为一个整体。这种能力源自他们异乎寻常的“热心”。

我工作过的一家生产塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分钟的员工休息时间，但所有的机器都不能停，由管理者顶上。那是一个容纳20台不同类型机器的车间，车间负责人不但仅凭双手就保证了正常生产，而且还能在10分钟里把所有的机器和产品质量都检查一遍，让人拍手叫绝。员工重新上岗后，负责人仍不能休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务直到下班。日企中层管理者所表现出来的耐心与周到也非常令人感动，我曾亲眼见过一位管理者为正在操作的员工挽起裤角保证安全。

这些热心的中层管理者被人们誉为“既善于燃|烧自己的激情，又善于点燃别人激情的人”。与高层管理者相比，中层管理者的这种热心对员工的影响往往更大、更直接。

为什么日企能大量涌现这样的中层管理者?因为企业坚持“举直错诸枉”的干部选拔原则，将正直有德之人置于众人之上，整个组织都会变得正派;相反，如果选拔干部重才不重德，就难以服众，容易使组织陷入人心不稳的困境。

“定心”的一线员工

一线员工的“定心”主要体现在遵循企业的基本制度，达到企业的基本要求，在此基础上熟能生巧，在各自的岗位上“神与物合”，在平凡的工作中创造不平凡，从而协助 企业管理 者推进各项改善工作。这就是我们常说的“定能生慧”。

在某日企大连工厂，一个经过自动生产线检测合格的零件被一名质检女工用双手判为不合格，经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高了两毫米，超出了误差范围。所有员工都惊呆了，日方管理层重重地奖励了这位女工，他们坚定地认为女工能创造奇迹绝非偶然，而是对工作高度专注的结果。

为了使员工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大举措：一是长年推进“5S”来创造如家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意待的地方。二是本着“求质不求快”的原则培养员工，而且提倡管理者以身示范。再详尽的操作手册也不可能让新员工学到企业的传统和精髓，管理者只有到一线亲自教导员工，才能真正实现“道”的传承。三是密切关注员工的身心状况，提前一步为员工“打气”或“减压”。日企认为“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都乐意投入巨大的人力、财力，如在企业内设专职咨询员，各级管理者不定期到现场与员工聊天。

日本企业育人育心的成功实践告诉我们：无论世界如何变化，只要能坚持不懈地培养大批“诚心、热心、定心”的员工，企业将永远立于不败之地!