調查日本長壽企業目的

『壹』 世界上時間最長的企業是什麼

同自然生物的生老病死，企業也有他的生命周期，從孕育、青春、成長及至衰老死亡。世界上絕大部分的企業夭折在孕育期和青春期之間，能步入成年期的嚴格現代意義上的企業少之又少。下面由我為大家介紹世界上時間最長的企業，希望能幫到你。

時間最長的企業

與自然生命的周期不同的是，人死不能復生，即不能返老還童，更不能長生不老，但企業卻可以!

因為成為一個長壽的企業不易，但一個進入衰老期的企業，卻也可以通過產品創新，制度改革，重新煥發青春的生命力量!藍色巨人的大象之舞，GE韋爾奇的偉大變革，無不顯示優秀企業強大的生命力和韌性!

《跨越世紀的成功》一書指出，世界上最長壽的公司是一家日本建築公司，成立於578年(1427歲)成立之初的業務是在大阪建築神廟，而現在則經營民用建築。

另據法國的老企業俱樂部統計，世界上現存的最古老的企業是成立於公元718年(1287歲)的一個日本小旅館，現在由創始人的第46代孫在打理。

歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司，創建於公元1000年(1005歲)經營葡萄園，現在擁有博物館和蝴蝶農場。

美國最長壽公司建立於1623年(378歲)，經營的業務是製作和銷售打擊樂器，產品包括鐃鈸和鼓槌。

北京同仁堂創建於公元1669年(336歲)

企業的生命周期

美國中小企業：美國每年有50-60萬人創業，其中至少30%的人所創辦的企業在當年倒閉，剩下的企業有80%不到五年就倒閉，超過五年的企業，其中的70%會在第二個五年裡倒閉。

1999年日本統計;壽命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%。

2005年中國有各類企業1000多萬家。有人統計其中80%的企業存在著不同的疾病，每天有超過10000家企業倒閉，平均每分鍾有近22家企業企業關門，一年有將近360萬家企業消失。

1993年中國私營企業的平均壽命才2.5歲，2002年為5.02年，中國的集團公司平均壽命不到10年。

中關村電子一條街約有五千家公司，生存時間超過五年的只有430家，佔8.6%，其餘的91.4%己消聲匿跡，而壽命超過8年的僅3%。

跨國公司的平均壽生命周期40-50年;

50年前世界100強,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但擠出了榜,6家破產,44家被收購。1970年的世界500強到1982年，其中1/3被淘汰。

可見，做一個長壽企業，難矣!

全球百年以上的著名企業還有：

瑞典的斯多拉(Stora)公司，創建於1288年，至今己717歲;

杜邦公司(1802年)

花旗銀行(1812年)

寶潔(1837年)

西門子(1853年)

柯達公司(1880年)

賓士(1883年)

可口可樂(1886年)

強生公司(1886年)

通用電器(GE1887年)

通用汽車(1892年)

3M公司(1902年)

福特汽車(1903)

IBM公司(1911年)

惠普公司(1938年)

企業長壽的奧秘

以美國著名的智囊公司為例——蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發現百年不衰的企業具有一個共同的特徵，就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯一追求目標。

具體包括三條原則：

一是人的價值高於物的價值;

二是共同的價值高於個人的價值;

三是客戶價值和社會價值高於企業的生產價值和利潤價值。

這表明，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標。

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『貳』 日本企業長盛不衰的奧秘的劇情簡介

日本是世界第一的企業長壽國。
兩百年以上歷史的企業在中國有九家，美國十四家，德國八百餘家，而在日本卻有三千家。
日本的企業為何能歷經蕭條與戰禍的考驗而長盛不衰？入贅女婿保持緊張感、專注本行十年如一日……本片為你解開日本企業長壽之謎。

『叄』 日本企業為何是全世界最長久的存在

日本雖然是個小國家，其佔地面積在世界上可謂是很小的一部分，但是其經濟基礎卻是擁有著堅實的基礎，這和日本企業百年深厚的基業有著很大的關系，東瀛日本，是個彈丸之地，但就是這個小小的國家卻擁有全球最多的長壽企業。

在日本的嚴重不追求眼前的利益，精益求精的追求的工作從而追求長遠的利益，所以很多的日本企業都是非常的嚴格做事。這些企業的經營理念也是非常的認真。精益求精和誠信經營可以說是日本企業生存的不二法則。

『肆』 長壽公司的「長壽公司」的四項特徵

(1)對於環境變化非常敏銳。 該項特徵代表了企業的學習與適應能力。作為處於一定環境中的企業而言，它們中的每一個都有自己的成長界限。企業的成長限度與其所具有的思維模式有著內在的聯系。一個企業要想突破成長極限，就必須完成轉型。企業轉型的最大障礙在於組織內部既定的游戲規則和已經習慣的思維模式。因此，轉換思維模式，改變游戲規則是實現企業組織轉型的根本出發點。新的思維方式會帶來新的行為方式。當員工的思想和行為改變時，組織行為會隨之變化，組織結構也會跟著變化，最後企業體制才會徹底轉變。
當今企業所處的環境處於不斷變化之中，市場在變、用戶需求在變、競爭對手的狀況在變、科學技術在變、人們的觀念和社會文化在變、管理思想在變……這樣變動不居的環境對企業經營管理是巨大的挑戰。它要求企業的經營管理不能拘泥於固定不變的模式，而要不斷進行動態調整和創新，對各種變化做出正確而快速的反應。這就是企業的學習能力，它是生命型企業最重要的核心生存能力、競爭能力和發展能力。長壽型的企業面臨環境波動都能處之泰然，無論是天災、戰爭、經濟衰退、科技創新或是政局動盪，這些企業都能在早期即伸出觸角，嗅出環境中的不穩定因子。即使某時某地的信息不暢，企業主管也能隨時根據時局所需，因勢利導，不斷學習創新，直接協助解決社會問題，掌握未來商業合作的契機。因而，對於人類以及擬人化的生命組織來說，學習是生存和發展的必需，學習是適應環境和不斷成長的一項戰略。隨著知識經濟的來臨，經濟世界正從一個受資本支配的世界轉變為一個受知識支配的世界，企業的生命線是否得以延長，更取決於持續的學習能力，乃至終身學習。正如阿里·德赫斯所說：「隨著企業面對外部環境的適應性提高，以及自身競爭力的增強，它應當生存更長的時間，甚至是永遠地生存下去」。
(2)有高度凝聚力與認同感。 這一特徵代表了企業營造內部組織氣氛及特色的能力。強烈的員工忠誠度與成就感，是企業應對環境變革的重要依據。長壽公司的員工，都能以成為團體的一分子為榮。每一個管理者，除非面臨重大危機，平時最重要的任務，就是維系如艦隊般的健全組織，雖然每艘船看起來彼此獨立，但是聯合艦隊的戰陣，會比單艘船隻零星的戰鬥力強得多。
(3)保守的財務策略。 這代表著企業具備管理自我成長及掌控自我演進的能力。幾近零負債或是保留大量流動現金，這類似乎與現代財務管理精神格格不入的保守策略，反而在營運決策時具備高度彈性。因為，財務杠桿保守，一旦投資評估完成後，馬上能投入自有資金展開新事業投資，不必重新再說服其他投資者加入，反而是一項優勢。
在資本總額中，一定比例的債務資本似乎已經成為現代大企業普遍的財務安排。債務資本像一柄雙刃劍，它一方面可為大企業的發展提供資本支持，同時也為獲取財務杠桿利益提供了可能；另一方面又要承擔由此而引起的財務風險。那些採取激進的財務政策的大企業，傾向於利用債務資本融資，維持較高的資產負債率。由於債務資本一方面會給企業帶來財務上的約束，主要表現為債權人會給企業提出許多附加條件，從而使企業有可能失去財務上的靈活性；另一方面，由於債務資本的成本——利息支出固有的剛性特徵，將給企業帶來較大的財務壓力，當市場處於低谷時，一大批企業難免陷入困境，甚至破產、倒閉。相反，採取保守的財務政策的大企業，出於對風險的擔憂，對權益資本更感興趣，傾向於將資產負債率控制在較低的水平，以增強企業的資本實力。因此，保守的財務政策，有助於夯實大企業發展的資本基礎，增強大企業的抗沖擊性，可以為大企業在財務上提供較大的迴旋餘地，大大減少了大企業由於財務結構失衡而引發的風險，從而有利於大企業長期、穩定地發展。他進一步解釋道：「財務保守不僅僅是公司在早期信譽尚未成熟時的一種自負，它似乎也是一個公司在其成熟期生存希望的首要條件」。世界上有些知名的長壽公司，如豐田汽車公司、福特汽車公司都是奉行保守財務政策的典範。惠普公司更是以提倡企業發展以自籌資金為主而著稱於業界。亞洲金融危機期間，日本、韓國的許多大企業的遭遇從反面印證了上述結論。創建於1830年的百年老店日本崇光百貨公司，由於在泡沫經濟時代，盲目擴張而大肆舉債，負債比資產高出5800億日元，而被迫宣布倒閉。有韓國工業「航空母艦」之稱的大宇公司，由於背負銀行巨額債務而陷入困境，舉步維艱。日本最大的超市連鎖店大榮集團時下也正在高額債務的泥沼中掙扎。
(4)高包容度與分權想法。 這項特徵代表了一種與內在其他個體或外來個體建立良性互動關系的能力。長壽公司內部致力於提高向心力，同時也包容一些特立獨行的人，及其具有實驗性質的組織行為。公司的想法必須開放，克服互不相容的抗拒心理，如此員工就可從相互包容中，加速學習各種不同能力，同時也能在公司更放心地表達自己的創意，即使是異想天開也不至於被嘲諷或斥責。
這項特徵十分鮮明地體現在阿里·德赫斯提出的「寬容型管理」的管理理念上。公司管理方式，就其狀態可簡單分為寬容型與非寬容型兩類。
▲從歷史發展趨勢來看，傳統工業企業一般採用非寬容型管理方式，隨著生產水平的提高，特別是高科技的發展，在知識經濟大潮中新興的企業或公司，越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從相關行業特徵來看，勞動密集型企業主要採用非寬容型管理方式，知識密集型企業主要採用寬容型管理方式。
▲從企業文化類型特點來看，亞非企業、家族式企業公司，一般採用非寬容型管理方式；歐美企業、股份制企業傾向採用寬容型管理方式。
▲從經濟發展狀態來看，發展中國家企業多數採用非寬容型管理方式，發達國家企業越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從企業規模和經營戰略來看，中小型企業、一元化經營企業主要採用非寬容型管理方式，大型企業、多元化經營企業主張採用寬容型經營方式。
一個公司採用寬容型還是非寬容型管理方式，以上僅是就其歷史發展、一般趨勢來做大致分析。而實際情況則要復雜得多，也有不少公司採取的管理方式是不依照以上五種情況來實施的，甚至會有相反情況，如有些勞動密集型、家族型企業、東方文化型企業採用的是寬容型管理方式，而一些高科技型、現代企業和歐美文化型企業卻採用的是非寬容型管理方式。這就是說，一個企業採取何種管理方式，還有其他因素，甚至可能是偶發因素所決定。但是，從近現代企業管理發展的軌跡來看，是從工業社會的「物本管理」發展到「人本管理」，現在又發展到第三階段的「能本管理」，即大力開發人力資源，充分調動人的智力因素，培養、鼓勵和發揮員工的工作能力、創造能力，這就強烈要求企業管理者能為之提供一個寬松和激勵的環境和條件。這種以培育員工創造力為目標的寬容型企業管理模式，正是許多企業具有強大生命力和競爭力的奧秘所在。
這種新型的管理理念與方式正在世界上顯示出愈來愈大的影響，他認為，寬容型管理是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業能保持持久的生命力，並成為「長壽公司」的活力所在。這種寬容型管理的具體內容，阿里·德赫斯雖然沒有用精確的語言予以定義，但他從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗以及對世界上能夠倖存至今壽命較長的公司進行了研究後，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司。例如1900年建立在南美從事糖業的英國蓋亞那公司，現已成為包括商業、航運業、出版業為一體的大公司。1854年，愛爾蘭移民W·R·格雷斯在秘魯建立了一家從事海鳥糞(天然肥料)開掘的公司，後轉為從事糖業和罐頭貿易，由這家公司發展組成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在對這些公司分析後，發現他們具有的共同特徵是：公司領導者允許脫離常規的「邊緣事件」發生，允許核心事業之外的活動發生；公司職員有一種寬容的環境，使公司在重要轉折關頭，那些有創意的人，甚至採取「瘋狂之舉」時，不僅不會有壓力，反而往往會受到決策層和管理層的重視與鼓勵，從而使公司或渡過危機，或抓住機遇，生存、發展和壯大。
根據阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念與方法，基本包含以下一些基本內容：
(1)公司的決策與管理結構不是高度集中統一的「垂直型」、「金字塔型」，而是充分發揮各層次各部門主觀能動性，同時授予全體員工創造性權力的分散的結構管理模式。
(2)公司不把近期經濟利益作為判斷決策管理水平的標准，亦不以此作為對部門、員工考核評價的最高標准，而將創造性，能否發現危機、化解危機，抓住機遇，爭取公司的長遠經濟利益作為最高標准。為達此目的，即使甚至犧牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司與分公司、各部門之間的關系，是在保持完整的前提下採取多元化的經營戰略。鼓勵分公司、各部門利用邊緣地帶，擴充新的業務，或及時轉換經營業務，實施對資源的充分利用和培植新資源相結合的政策。
(4)不僅營造出有利於分公司、各部門和全體員工創新的環境、條件，而且對公司與分公司、各部門及全體員工在經營理念、策略和方式的差異性，具有極大的忍耐力，有極大的迴旋餘地，還允許在一定的時間里，使差異能逐步與公司的目標和諧一致，或使這些差異能夠很好地為公司的目標服務。
(5)寬容型管理是一個開放性系統。寬容型管理絕不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，強有力的凝聚力的形成，只有在開放性基礎上的寬容型管理中才能實現。因為只有這樣，公司才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養新人，才能設計生產出新的產品，才能不斷地改變公司的成分和提高公司的品質。
(6)實施寬容型管理的公司，其最高領導層的「企劃」，不是具體過問某項業務，而是把主要時間和精力花在創造良好的環境與條件，使公司內的其他人員能夠針對業務做出好的決策。具有戰略眼光的寬容型公司的最高領導層，把建立「智囊團」放在決策工作的重要位置。而「智囊團」應是由有個性和創造性的專家學者組成的團隊，且彼此間能展開充分的討論，對於與公司既定決策不同的意見與建議，不僅僅是「寬容」理解，而且應給予積極鼓勵，以便激發出公司新的創意與生機。
實施寬容型管理，必須具備相應的條件。盡管實施寬容型管理模式是適應知識經濟時代企業管理特徵而產生的一種管理模式，而且實施這種管理模式的許多企業取得了顯著的經濟效益和巨大的社會影響。但是，亦不乏有採用這種模式反而導致企業失敗的事例。因此，一個企業要能實施寬容型管理模式並取得成功，必須具備一定的條件與基礎。這些條件與基礎，不同企業可能有不同的要求與標准，但從最一般意義上進行概括，大體需要如下三項：
第一，企業要有一個穩定持久的核心素質。這一素質，一般說來，是由高素質的領導層、完整統一的企業管理制度和穩定發展的主營業務三項基本因素構成。只有具備了這樣核心素質的企業才能實施寬容型管理模式。否則，領導層素質不高，對企業駕馭能力不強，企業內部制度不統一，潛伏著諸多的分裂因素，沒有穩定的主營業務以保證企業持續發展，沒有相應能力能為員工的創造性活動提供必要的經濟支持，對創造性活動可能導致的失敗不具有容忍心態和彌補能力，在這種情況下，一個企業貿然由非寬容型管理模式向寬容型管理模式轉化，或者實施寬容型管理模式，將會遇到極大的風險與挑戰，甚至會導致企業分裂與破產。
第二，企業要有實施寬容型管理的足夠空間。這種空間，主要有幾種要素所構成：
(1)要有積極鼓勵員工進行創造性勞動的環境與政策，不僅僅是對員工的創造性勞動的鼓勵、支持與獎賞，其中特別重要的是還要包括對可能發生的失誤與失敗的容忍。
(2)對於與現有主營業務不符的新興業務，對於與企業現有技術水平和經營體制進行改革、提升乃至否定的創意，對於企業既定的管理體制規則的改革甚至「逆動」，公司有一種能及時發現、進行研究分析以決定取捨的體制與機制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成為企業的新的機遇，新的經濟技術的增長點。對於可能產生的副作用，亦能做出准確的判斷並以妥善方式處理。
(3)實施寬容型管理所需空間，不僅僅是指企業內部的空間。而且，企業內部的這種空間也不是在一個封閉系統下的空間，而是一種開放型的空間。這種空間的開放性，還包含企業管理方式的外部空間，這種外部空間，是指政府與社會，要為企業實施這種管理模式或方法，提供必要的政策、環境與條件。雖然企業採用何種方式管理企業，從理論上講是企業自己的事情，企業有選擇的自由。但是，在現實情況下，一個企業的管理方式和模式又往往受到政府與社會力量的制約和影響。因此，從企業角度來講，實施寬容型管理，應做好「公關」工作，以求得政府與社會的理解支持，盡量化解政府與社會不必要的誤解。
第三，企業要具有寬容與控制的平衡能力。對寬容型管理模式的最大誤解往往是僅從字義上理解，認為這是一種沒有約束、沒有控制，只有自由與多元化的管理模式，而這種管理模式在殘酷而激烈的市場競爭中難以生存和發展。這正是那些積極主張實行高度集中，嚴格管理的企業管理者不願意接受這種管理模式的主要理由，也正是對寬容型管理產生片面乃至錯誤理解的主要原因。應當指出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特徵，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命活力。企業的制度與體制，如果不給員工創造力提供寬容的環境與條件，那麼，無論這種企業制度與體制多麼嚴格和嚴厲，也難以在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。因為，僅靠企業領導層的創造性而無全體員工的創造性，這種企業的活力與生命力是有限的。世界上許多成功的企業，尤其是一些高科技企業，正是因為實現了領導層創造性與員工創造性的有機統一，才能在很短的時間內迅速發展起來。反過來說，一個對員工的創造性視而不見，甚至加以限制與遏制的領導者，自己也很難有什麼創造性，因為，他連本企業員工的創造力都察覺不了，何以在激烈的競爭中抓住機遇呢?
阿里·德赫斯的寬容型管理理念與方式，在我國目前的企業管理中強調嚴格管理、控制式管理、集中管理的氛圍中似乎是不相容的，但是，它對我國管理理念由傳統工業經濟向新經濟形態轉化，激發我國企業活力，具有極大的啟迪作用。

『伍』 為什麼全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，全球最多

據統計，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，德國有837家。這些企業之所以長壽和扎堆出現在這些國家，是因為它們都在傳承著一種精神——工匠精神！工匠精神成為企業長壽的秘訣，其哲學依據
①企業發展的趨勢和結果容易受主體意識的影響
②上層建築符合經濟基礎就能推動生產力的發展
③價值觀影響人們改造世界和人們的行為選擇
④企業發展的方向和進程取決於主體努力的程度
A. ①② B.①③ C. ③④ D. ②④

『陸』 日本企業成功的秘訣

日本企業的經營理念凸顯了人本、質量、消費者至上、環境、 和 、全球等六大主義,這些特徵造就了眾多的成功企業。以下是我為大家整理的關於日本企業成功的秘訣，歡迎閱讀!

日本企業成功的秘訣：堅守本業

全球的長壽企業在日本得到高度集中，創業超過1000年歷史的日本企業有7家，超過500年的有39家，其中寺廟建築公司“金剛組”是世界上現存最古老的的企業，創辦於公元578年，衣缽相傳至今已近四十代。

那麼，這些企業為何異乎尋常地“超長壽”?當我們試圖解開背後的秘密時會發現，不管時代的風雲如何變幻，外界誘惑如何之大，清楚自身的定位和方向、踏踏實實地堅守本業可以說是企業長壽的必要條件。

金剛組曾遭遇的教訓

以金剛組為例，其成立的契機是篤信佛教的日本聖德太子(註：日本也有研究稱系虛構人物)為慶祝滅掉了廢佛派官員物部守屋，而從朝鮮半島請了三名“宮大工”(註：指專門修建神社、佛寺的工匠)興建日本第一座官寺——四天王寺，以祈求法神四天王，庇佑佛法及信徒。其中的一位“堂宮大工”柳重光(金剛重光)成立了金剛組，並接受聖德太子之命，從此長留在日本負責四天王寺的修護。

在此後漫長的歷史長河中，金剛組一直以建造佛寺為主，尤其是607年建造的法隆寺是日本木造建築的巔峰之作，與四天王寺並列成為代表日本建築的兩大歷史遺產。這些精湛的建造施工 方法 一直保留在金剛組《施工方法匯編》中，代代相傳，金剛組目前的公司顧問金剛利隆便是第39代。

在金剛組公司內部，分為畑山組、木內組、土居組、加藤組、木口組、岩崎組、北野組和羽馬組等8個組。這8個組既互相競爭、保持獨立，又密切配合、互為一體，每個小組都會集中精力改良技藝，而接單時總部會評估各組能力，以決定由哪一組來承辦。

這8個組組長開始做“宮大工”的年齡分別是19歲、18歲、17歲、20歲、16歲、24歲、17歲、18歲，毫無疑問，這些人才是真正的“工匠精神”的化身，他們共同組成的金剛組“匠會”無疑代表著日本寺廟建築業的最高水平。

在1400年的歷史中，金剛組亦曾面臨諸多波折。比如，日本在明治維新後曾出現反佛教運動，許多寺廟被毀;二戰時，金剛組曾靠承接製造軍用木箱艱難地熬了過來。而在1934年傳至第37代時，也曾出現後繼無人的局面，金剛家族的世襲子孫們都無意經營，家族最終不得不任命第37代嫡孫之妻挑起大梁，成為第38代傳人。

毫無疑問，繼承人選擇上的靈活性的確是金剛組永久傳承的重要 經驗 之一。金剛組不但允許讓女性傳承，而且“選賢與能”，並不局限於採用單傳長子。若遇到後代中沒有兒子的情況，就會招進門女婿，讓其改姓以傳承衣缽。

不過，除了技術精湛、傳承靈活外，金剛組成為“超長壽企業”的最重要原因恐怕當歸結為是堅守本業。金剛組第40代堂主(相當於總裁)金剛正和曾言：“我們公司能生存這么久其實沒有什麼秘密。正如我常說的，堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。”在金剛正和眼中，無論經濟繁榮還是衰退，專注於自己的核心業務永遠是生存之道。

實際上，金剛組曾遭遇的最大危機便是起因於對這一原則的背離。在日本高增長期，曾出現房地產熱，金剛組也未能抵禦住誘惑，除了建造寺廟、庭園外，開始涉足進入一般的建築行業，在泡沫經濟破滅前憑借高質量、高價格模式獲利。

但隨著泡沫經濟崩潰，房產市場陷入低價競爭，據金剛組現任會長小川完二回憶，金剛組當時名下的房產很多都是建設成本達6億日元，但售價最多隻有5億日元。資產嚴重縮水的金剛組頓時陷入債務纏身，資金周轉惡化，2006年不得不宣布清盤。

在那樣的時刻，出 手相 援的是大阪的知名建築公司——高松建設，高松建設會長高松孝育認為，“傳統悠久的東西一旦破壞就再難復原，讓‘大阪之寶’——金剛組崩潰將是大阪建設行業的恥辱。”在高松建設的強勢支援下，金剛組才總算完成重建。如今的金剛組已經重新回到原點，回到金剛家族家訓中的名句——“莫貪圖賺太多錢”，心無旁騖地專注於寺廟建設等核心業務。

堅守本業是長壽企業的共性

事實上，據長期關注百年企業的日本 財經 媒體人岸宣仁分析，長壽企業的總裁往往都是堅實、質朴、認真的人，即使在泡沫經濟時期也大都能做到堅守本業，不會隨意涉足與本業無關的業務領域。

比如日本最大的綜合性辦公用品供貨商國譽(KOKUYO)，系黑田善太郎於1905年創立，最初僅生產當時在日本被普遍使用的賬本(日式賬本)封面，如今已傳至第4代黑田章裕，業務范圍擴至西式賬本、傳票、便箋、文具、辦公品等，但自始至終一直都圍繞辦公用具展開，即使在泡沫經濟時期也是堅守老本行，沒有因為誘惑太大而理念動搖地將資金投向本業以外的領域。經營理念的穩定讓公司收益也一直極為穩定，從日本1945年戰後至今，幾乎一直都是盈利，只是在2002年出現過短暫的經營赤字，原因是為拓展網路銷售而進行了先期投資。

國譽公司的原點是創始人黑田善太郎留下的家訓——“正百枚”。據說，在黑田善太郎創業時，銷售日式賬本的同行之間雖然都聲稱所銷售的是“賬本100枚”，但實際上只有98枚，因為前後兩張表紙也被算入進去了。

黑田善太郎對這一現象非常氣憤，力主“既然說是賬本100枚，那就應該確保實際可使用的賬本頁數為100枚”，並率先帶頭銷售實際頁數為100枚的賬本。因此，看似簡單實則蘊含偉大經商信念的“正百枚”便作為家訓代代傳承，影響著國譽公司的百年發展歷程。

與之相似的還有日本知名的麵包店——中村屋。創辦於1901年的中村屋在日本幾乎無人不曉，其創始人相馬愛藏的經營理念就是“將來不管遇到什麼事，都絕不插手大米期貨市場和股票市場”。這樣的理念也是衣缽相傳，讓中村屋在泡沫經濟時期都沒有像其他同行一樣趁機急速擴張店鋪，從而避免了泡沫經濟破滅後的負債，當然更沒有涉足股市去通過炒股獲取暴利。

此外，有400多年歷史的竹中工務店也是如此。竹中工務店是竹中藤兵衛在1610年創辦於名古屋，創辦至今都是家族繼承式經營，竹中藤兵衛定下的“不投機取巧，不靠稀奇古怪吸引世人眼球，致力於建造優質建築”的理念一直在傳承。

竹中工務店也幾乎不涉足與核心業務無關的行業，只是埋頭專注於打造優質建築，因此即使經歷泡沫經濟的巨大波動，身在建設行業雖然不可能完全不受影響，但相對而言，竹中工務店受到的沖擊要遠小於同行。

可以說，日本長壽企業的經驗或教訓，尤其是在泡沫經濟時期的所作所為無一不讓人深思、給人以啟發。在世事喧囂之下，在他人四處出擊、六心不定的時候，專注將是多麼難得的品質。專注，也許會失去某些潛在機會，但同樣可能規避某些不確定風險，專注的反面是浮躁，而唯寧靜方能致遠。

日本企業成功的秘訣：育人育心

“誠心”的高層管理者

高層管理者往往是企業的主心骨，他們參與制定企業發展的基本方略。在這一過程中，擁有“誠心”最為重要。很多日企高管都認為，只有真誠地對待員工、顧客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不會被人欺。日本企業對高管的“誠心”要求體現在以下幾方面。

第一，對員工以誠相待。日本企業界認為，人與人一起工作時會產生一個“活力場”，管理者最重要的任務就是激發員工的活力，並且使它們都投入到同一個方向。日本企業為新入社的員工舉行盛大的歡迎晚宴，為連續工作20年的資深員工舉辦慶典，社長親自發放功勛獎勵……員工真切感受到自己被尊重，認為這樣的企業值得他們定下心來努力工作，從而煥發出巨大的創造力。

第二，對顧客以誠相待，要永遠懷有一顆感恩之心。松下幸之助說過：“無論公司發展到多大，都不能失去感謝社會的心。”基於這一認識，松下電器堅持向顧客、協作部門讓利，長期奉行低價經營戰略，實現了可持續發展。

第三，以“誠心”來保證產品質量的穩定和不斷提升。在日本可以時常聽到這句話：用二流的材料製造不出一流的產品，用二流的態度也製造不出一流的產品!日本企業在判斷是否進行工作改善時，往往堅持一個根本原則——改善的結果是否對客戶有利。如果改善的結果只對企業有利，而對客戶來說沒有明顯的好處，那就不能改。這就是“一流的態度”。

一家著名的日本電子製造企業得到市場反饋，一個編碼器可能屬於不良產品。該產品按規定先被放入自動性能識別裝置做不良品測試，經過三次測試都沒有發現問題。人工檢測也未發現任何異常。於是由資深檢查員進行第二步解體檢測，結果也沒有發現問題。該企業憑經驗得出最終結論：這是一個質量雖然合格卻只算勉強合格的產品。於是，該企業高管拍板：為滿足經銷商和下游企業的要求，主動提高合格標准。為了滿足客戶的要求，就必須由企業做出犧牲，從而把絕對可靠的產品交到經銷商手中。

“熱心”的中層管理者

中層管理者在企業里至關重要，他們不但要像高層管理者那樣，了解企業的總體規劃和戰略，還要知行合一，將企業的理念和宗旨轉化為具體行動。他們對企業高層的思想摸得很透，同時對一線員工的想法及實際困難了解得比較細，所以能把企業上下聯結為一個整體。這種能力源自他們異乎尋常的“熱心”。

我工作過的一家生產塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分鍾的員工休息時間，但所有的機器都不能停，由管理者頂上。那是一個容納20台不同類型機器的車間，車間負責人不但僅憑雙手就保證了正常生產，而且還能在10分鍾里把所有的機器和產品質量都檢查一遍，讓人拍手叫絕。員工重新上崗後，負責人仍不能休息，還要繼續巡視和指導整個車間的業務直到下班。日企中層管理者所表現出來的耐心與周到也非常令人感動，我曾親眼見過一位管理者為正在操作的員工挽起褲角保證安全。

這些熱心的中層管理者被人們譽為“既善於燃|燒自己的激情，又善於點燃別人激情的人”。與高層管理者相比，中層管理者的這種熱心對員工的影響往往更大、更直接。

為什麼日企能大量涌現這樣的中層管理者?因為企業堅持“舉直錯諸枉”的幹部選拔原則，將正直有德之人置於眾人之上，整個組織都會變得正派;相反，如果選拔幹部重才不重德，就難以服眾，容易使組織陷入人心不穩的困境。

“定心”的一線員工

一線員工的“定心”主要體現在遵循企業的基本制度，達到企業的基本要求，在此基礎上熟能生巧，在各自的崗位上“神與物合”，在平凡的工作中創造不平凡，從而協助 企業管理 者推進各項改善工作。這就是我們常說的“定能生慧”。

在某日企大連工廠，一個經過自動生產線檢測合格的零件被一名質檢女工用雙手判為不合格，經過更精密的檢測，發現其內面的一層錯圈比規定的標准高了兩毫米，超出了誤差范圍。所有員工都驚呆了，日方管理層重重地獎勵了這位女工，他們堅定地認為女工能創造奇跡絕非偶然，而是對工作高度專注的結果。

為了使員工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大舉措：一是長年推進“5S”來創造如家一般的工作環境，讓企業真正變成員工樂意待的地方。二是本著“求質不求快”的原則培養員工，而且提倡管理者以身示範。再詳盡的操作手冊也不可能讓新員工學到企業的傳統和精髓，管理者只有到一線親自教導員工，才能真正實現“道”的傳承。三是密切關注員工的身心狀況，提前一步為員工“打氣”或“減壓”。日企認為“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都樂意投入巨大的人力、財力，如在企業內設專職咨詢員，各級管理者不定期到現場與員工聊天。

日本企業育人育心的成功實踐告訴我們：無論世界如何變化，只要能堅持不懈地培養大批“誠心、熱心、定心”的員工，企業將永遠立於不敗之地!